• ایجاد مبنایی جهت تشویق و تنبیه مناسب و کارآمد.

• ایجاد امکان مناسب برای تحقق اهداف استراتژیک سازمانی.

• ایجاد فضایی مناسب برای بهبود عملکرد در کلیه سطوح سازمان.

• ایجاد ساختارهای مناسب برای مدیریت بر عملکرد سازمان.

• امکان مقایسه شرکت با رقبا، تعیین نقاط قوت و ضعف داخلی و فرصتها و تهدیدهای محیطی جهت کمک به تدوین استراتژی های متناسب با محیط و توانمندیهای شرکت.

• تجدید نظر در سرمایه گذاریهای گذشته و تصمیم گیری در خصوص سرمایه گذاریهای جدید بر اساس رتبه بندی های مبتنی بر ارزیابی های عملکرد.

• کمک به تجدید نظر و تصمیم گیری دولت و سازمانهای دولتی در خصوص حمایت، مداخله، تشویق، یا تنبیه و هدایت شرکتها.

همان طور که در عبارات فوق مشاهده می نمائید، برنامه ریزی استراتژیک با توجه به جنبه های مختلف سازمان و آن هم به صورت یک سیستم جامع، همراه با کارکرد صحیح، ضامن رشد و موفقیت خواهد بود.

شركت ایران خودروبه عنوان یكی از دو قطب بزرگ خودرو سازی كشور با بیش از 50% سهم بازارخودرو سواریدر ایران، چشم انداز اصلی خود را در سه عنصر 1) انتخاب اول مشتریان ایرانی، 2) همكار برگزیده خودرو سازان جهانی و 3) خودرو ساز جهانی می بیند. تحقق عنصر اول چشم انداز با سهم بازار بیش از 50% محقق شده است. از سوی دیگر، شركتایران خودروباب همكاری با چندین خودرو ساز جهانی را در جهت تحقق استراتژی همكار برگزیده خودرو سازان جهانی تا حدودی تعقیب كرده است. با توجه به آن كه شركت در دستیابی به عنصر سوم چشم انداز تا حدود زیادی ناموفق عمل كرده است (تنها 2% از حجم كل تولید ایران خودرو منجر به صادرات شده است، در حالی كه مقدار هدف 20% بوده است). بنابراین استراتژی حضور موفق در بازار جهانی به عنوان یك موضوع استراتژیك در شركت ایران خودرومطرح گردیده است. با توجه به آنكه تحقق چنین استراتژی به مشاركت و همسوسازی بسیاری از لایه های سازمانی نیاز داشت. بنابراین در پاسخ به این نیاز استفاده از دو نگرش كارت امتیازی متوازن و هوشین كانری به عنوان ابزارهای مورد نیاز هدف قرار گرفت. مسئله مهم و سئوال كلیدی برای مدیریت عامل و معاونت صادرات نحوه ترجمه و جاری سازی این استراتژی در شركت ایران خودرو می باشد.

شکل 1-1 چشم اندازشرکت ایران خودرو

منبع: برنامه استراتژیک شرکت ایران خودرومعاونت طرح و برنامه :3

2-1 اهمیت و ضرورت تحقیق

امروزه یكی از عمده ترین مشكلات سازمان ها جاری سازی و پیاده سازی استراتژی هائی است كه به زحمت از طریق ساز و كارهای رسمی برنامه ریزی استراتژیك نظیر تدوین چشم انداز، بیانیه ماموریت و تحلیل نقاط قوت و ضعف و تهدید ها و فرصت ها تهیه شده اند. این مشكلات بویژه در سازمانهای بزرگ با سطوح مختلف سازمانی بیشتر به چشم می خورد. به هر حال در طول زمان برای ترجمه و جاری سازی استراتژیها ابزارهای مختلفی مطرح شده اند. در این میان، استفاده از ابزارهای هوشین كانری[6] و كارت امتیازی متوازن[7] در بسیاری از سازمانهای جهانی بسیار مرسوم بوده است. “هوشین کانری” یک نظام برنامه ریزی است برای پیاده سازی اهداف واستراتژیهای کلانسازمان و تسری آن به سطوح مختلف از طریق شکست آبشاری اهداف و اقدامات.

روش برنامه ریزی هوشین، اهداف، جهت ها و رویکردهای مدیریت ارشد را تا سطح کارکنان سازمان بسط داده و آنها را به اشتراک می گذارد بطوریکه هر واحد سازمانی بتواند فعالیتهایش را بر اساس آنها برنامه ریزی و هدایت نماید. سپس نتایج را مورد ارزیابی و معاینه قرار داده، از طریق حلقه دمینگ [8] تلاش میکند بطور مستمر عملکرد سازمان را بهبود بخشد. هوشین کانری عبارتی است ژاپنی که بر واژه هایی همچون ” قطب نما، عقربه جهت نما و جهت گیری مدیریت دلالت دارد.” هوشین” مترادف “خط مشی” [9] و “کانری” مترادف “گسترش”[10] و “مدیریت”[11] میباشد. لذا از هوشین کانری، بعنوان مدیریت بر مبنای خط مشی[12] نیز تعبیر میشود. هوشین کانری در سال 1968 توسط شرکت ژاپنی” تایرسازی بریجستون” ابداع شد. اگر چه موفقیت پیاده سازی هوشین در شرکت ژاپنی[13] در سال 1976 به مناسبت اخذ جایزه دومینگ، شرکت اچ پی [14] را بعنوان پیشرو در این زمینه مطرح ساخته است. از سوی دیگر کارت امتیازی متوازن ابزار جدیدتر آمریکایی است که در دهه 90 میلادی معرفی شده که یک سیستم مدیریتی است که سازمان را قادر می سازد چشم انداز و استراتژی سازمان را روشن و آنها را به اقدامات اجرایی ترجمه می نماید و به چهار منظر مالی، منظر مشتری، منظر فرایندهای داخلی و منظر یادگیری و رشد می پردازد که در طول زمان تکامل یافته است.

استفاده از نگرش كارت امتیازی متوازن و توسعه آن بیشتر از آن چیزی بوده است كه در ابتدای تولد آن فكر می شد. به هر حال، با ظهور، پیاده سازی و توسعه تدریجی كارت امتیازی متوازن اولین سئوالی كه در پیش روی بسیاری از مدیران سازمان ها قرار گرفته است این بوده است:

• آیا كارت امتیازی متوازن و هوشین كانری دو نگرش جدا از هم هستند كه هر كدام از آن ها هدف خاصی را دنبال می كنند یا آن كه دو نگرش مشابه هستند كه هر دو به دنبال ترجمه و خرد كردن استراتژی ها با سبك منحصر به فرد خود هستند؟

بسیاری از مدیران سازمان ها از هوشین كانری به عنوان یك ابزار كارآمد در جهت خرد كردن اهداف و استراتژی و تعمیم آن به لایه های مختلف وظیفه ای سازمان استفاده كرده اند. در این روش اهداف سطوح بالاتر در یك ساختار سطح درختی به اهداف و پروژه های سطوح پائین تر گسترش می یابند طوری كه با شكست آبشاری اهداف و پروژه همه سازمان خود را در راستای اهداف و خط مشی های كلان ذینفع می بینند. با این حال، مشكل اساسی كه در این زمینه وجود دارد نوع ساختار اهداف و به عبارتی جنس اهدافی است كه سازمان در هر سطح در راستای تحقق اهداف اصلی و سطوح بالاتر انتخاب می كند. دو نگرش ذكر شده را میتوان به عنوان دو ابزار مشابه بمنظور پیاده سازی و ترجمه استراتژیها در نظر گرفت. با توجه به اینكه این دو ابزار هدف خاصی را دنبال می كنند، اما طریقه و پیاده سازی آنها در سازمان ها كاملا متفاوت می باشد. هریك از دو روش فوق مزایا و معایبی را دارا می باشد كه با بررسی سازمان می توان در خصوص انتخاب هر یك از آنها تصمیم گیری نمود. از تلفیق دو روش فوق می توان بر مزایا افزود و معایب آن را كاهش داد. با این سئوالات كه:

• آیا اهدافی كه در سطوح مختلف بویژه در سطوح بالا (قبل از خرد كردن به سطوح پائین تر) انتخاب می شوند موزون و هم راستا هستند؟ آیا اهداف یكدیگر را در جهت تحقق چشم انداز و ماموریت سازمان پشتیبانی می كنند؟ آیا لزوم تحقق یك سری از اهداف دردراز مدت به تحقق اهدافی دیگر در كوتاه مدت وابسته است؟

هوشین كانری به منظور تحقق اهداف سالیانه تعیین شده، كه در راستای تحقق استراتژیها می باشد، عمل میکند و همراستایی اهداف استراتژیك را در جهت تحقق چشم انداز و ماموریت سازمان پشتیبانی نمی كند، در نقطه مقابل كارت امتیازی متوازن بیشتر توجه خود را بر روی همراستایی اهداف استراتژیك در جهت تحقق چشم انداز و ماموریت سازمان گذاشته است و در پیاده سازی استراتژی ها دارای ضعف های زیادی می باشد. در واقع كارت امتیازی متوازن با تدوین نقشه ای از اهداف شركت (با الهام از چشم انداز، بیانیه ماموریت، استراتژیهای كلان یا موضوعات استراتژیك[15] تلاش كرده است تا از لحاظ زمانی (دراز مدت و كوتاه مدت)، توالی(پسین و پیشین) و جنسیت(مالی و غیرمالی) بین اهداف سطوح بالای استراتژی شركت در منظرهای مالی، منظر مشتری، منظر فرایندهای داخلی و منظر رشد و یادگیری توازن و همراستائی منطقی برقرار نماید. با این حال مشكل اصلی كارت امتیازی متوازن به نحوه خرد كردن و همراستائی استراتژیها در سطوح پائین تر بویژه در سازمانهای بزرگ با ساختار وظیفه ای و غیر فرایندی بر میگردد. اگر چه راهكارهای مختلفی از جمله تدوین نقشه های استراتژی مجزا برای سطوح پائین تر توسط بسیاری از سازمان پیش بینی شده است، اما مشكل اصلی همچنان حل نشده است و ترسیم نقشه های متعدد استراتژی در سطوح پائین تر نه تنها همراستائی با سطوح نقشه استراتژی بالاتر را حفظ نكرده، بلكه در برخی مواقع باعث گمراهی بسیاری از كاركنان شده است.

این سر درگمی در شركت های بزرگ كه از ساختار وظیفه ای تبعیت می كنند بیشتر به چشم می خورد بویژه این كه كارت امتیازی متوازن در منظر سوم خود به دنبال خلق یا بهبود فرایندهای داخلی شركت ها می باشد. سئوالی كه در اصل اینجا خلق می شود این است كه:

• آیا میتوان از تركیب توام و یكپارچه كارت امتیازی متوازن و هوشین كانری استفاده كرد طوری كه بتوان استراتژیهای شركت را در راستای رسیدن به چشم انداز هدایت کرد؟

بله.كارت امتیازی متوازن به منظور ترجمه استراتژی ها به كار رفته و هدف آن مدیریت عملكرد استراتژی های سازمان می باشد. در همین راستا هوشین كانری نیز ابزاری برای تحقق اهداف استراتژیك میباشد كه كنترل كاملی بر شاخصهای استراتژیك و پروژه ها و اقدامات استراتژیك دارد. با توجه به مطالب ذكر شده در صورتی كه كارت امتیازی متوازن و هوشین كانری را باهم تركیب نماییم می توان استراتژیهای سازمان را از طریق تعریف صحیح پروژه ها و كنترل صحیح و به موقع پروژه ها در راستای رسیدن به چشم انداز هدایت كرد و همچنین نظارت بر شاخص های كنترلی اهداف كه از كارت امتیازی متوازن استخراج و توسط هوشین كانری كنترل می شود.

3-1 سوالات تحقیق

سوال اصلی : برنامه ریزی استراتژی صادرات در شرکت ایران خودرو با تلفیق دو مدل کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری، چگونه است و چه ویژگی ها و فرایندها و مشخصاتی دارد؟

سوالات فرعی:

• چشم انداز وماموریت مناسب برای سازمان چیست؟

• عوامل اصلی موفقیت و شاخص های کلیدی عملکرد سازمان کدامند؟

• نقاط قوت و ضعف ، فرصت هاو تهدیدها کدامند؟

• استراتژی مناسب برای سازمان چیست و اولویت بندی آن به چه صورت میباشد؟